פעם הייתי אחת מהם, והיום אני מנהלת שלהם, היא התחילה וסיפרה, איך אני יכולה לגרום להם לעשות מה שאני אומרת להם?
תני לי דוגמא, ביקשתי, כדי שאוכל להבין בדיוק מה הדילמה?
כשהייתי חלק מהצוות היינו החברים הכי טובים.
ידענו שהמשרה מעלינו הולכת להתפנות וכשהיינו הולכים בערב לשתות בירה כל הצוות, היינו צוחקים על מי יקבל את התפקיד ולמה, והחלטנו בינינו שמי שיקבל את התפקיד הוא הראוי ושאר חברי הצוות יפרגנו.
כבר אז ידעתי שהוא מתחרה מאוד חזק שלי וסביר שאחד משנינו יקבל את התפקיד (אם לא יהיה גיוס מבחוץ כמובן), אבל לא תיארתי שזה מה שהולך להיות. ידעתי שהוא רוצה מאוד את התפקיד, אז עוד לא הבנתי עד כמה.....
אני מבינה, עניתי.
ומכאן מה קרה? המשכתי ושאלתי...
אני קיבלתי את הקידום והתפקיד, היא ענתה.
איזה יופי, אלופה. חיזקתי אותה. כנראה שהתפקיד אכן מגיע לך, או שמישהו מעליך חושב כך. הכוונה שאת תוכלי למלא את האחריות המוטלת עליך על הצד הטוב ביותר בתפקיד שלך. כל הכבוד....
היא השפילה עיניים, וענתה: אני לא מרגישה ככה. אני כל הזמן צריכה להתנצל על זה שקיבלתי את התפקיד בפני שאר חמשת החברים לצוות שנשארו בתפקידם ללא קידום, ובמיוחד אותו בחור, שהיה החבר הכי טוב שלי, עכשיו מתרחק ממני, ובטח שלא מפרגן לי כפי שסיכמנו לפני....
אני לא יודעת מה לעשות... ואני לא מצליחה לשמוח בקבלת הקידום.
החברים הכי טובים שלי בעבודה לא שמחים איתי.....
**********************************
הבנתי את הדילמה. ואתם בטח מבינים שזו לא פעם ראשונה שנתקלתי במקרה כזה, כאשר יש אופציה לקידום וכל אחד מחברי הצוות מחכה לקבל את התפקיד הזה. לרוב יהיו שני מועמדים מועדפים והם גם ידעו שהם אלה המועדפים. לשאר זה יכאב פחות ולכן תקופת ההסתגלות למבנה החדש של הצוות תהיה קלה יותר ומהירה יותר, אם בכלל תהיה.
אבל לאותו אחד שלא קיבל את התפקיד המיוחל זו תהיה תחושת כישלון, ועל אף הידיעה שקיים סיכוי של 50% שיקבל או שלא יקבל את התפקיד, ברגע האמת האכזבה תהיה קשה מנשוא.
לעיתים, ככל שהשאיפה והציפייה לקבלת הקידום והאחריות מתוך הצוות ו/או מתוך הארגון גבוהה, אני ממליצה דווקא לגייס מבחוץ על מנת לשמור על הרכב וגיבוש הצוות כאשר הצוות מתפקד במיטבו. אך הארגון לרוב יעדיף לקדם מישהו מבפנים.
הרווח של הארגון במקרה של קידום מבפנים די ברור:
1. שימור עובדים – היכולת לשמור על העובד המצטיין בעבודתי ולקיים עבורו אפיק קריירה מובטח בתוך החברה.
2. היכולת להראות לשאר העובדים שהחברה מקדמת עובדים, דואגת להתפתחותם בתוך החברה ורואה את הישגייהם.
3. מול אותו אדם המקודם – שמירה על אמון מלא מולו, חיזוק המחויבות שלו לארגון תוך היכולת להראות זאת לעובדים אחרים, לצד מה שבונה את תדמית החברה כחברה שדואגת לעובדים שלה ופותחת בפניהם אפשרויות והזדמנויות.
4. שימור הידע הקיים בתוך הארגון.
5. חסכון משמעותי בעלויות (משאבי זמן וכסף) גיוס, כניסה לתפקיד, למידת התרבות הארגונית, השתלבות מלאה בארגון, או מה שבכללו מכונה תקופת הסתגלות.
המחיר שהארגון ישלם על קידום פנימי – הוא בבירור תקופת ההסתגלות של המנהל החדש, הכשרתו בתפקיד ניהולי והובלת הצוות, וכמובן תקופת ההסתגלות של הצוות.
לרוב כאשר אדם בעל מקצוע משמעותי בארגון מקודם לתפקיד ניהולי ראשון, יידרש ממנו להישאר מעט 'Hands On' באחוזים מסוימים המשתנים מארגון לארגון, ואז אזור הנוחות של אותו מנהל יהיה להתמקד במה שהוא כבר מכיר כעבודתו השוטפת ולהזניח את הפן הניהולי בתפקידו החדש. אבל על זה אכתוב בפרק אחר.
הדילמה של רתימת הצוות להובלה של מנהל שצמח מתוכם היא דילמה אמיתית הקיימת בכל ארגון בכל תחומי התעשיה שכן מדובר באנשים ובמאזן של אינטרסים אחרי הכל.
וכאן הניגוד, בין האינטרס של האנשים המעוניינים בקידום (כל אחד מהם לעצמו), האינטרס של הארגון בקידום האדם מתוך הארגון, והבחירה מי הוא יהיה, ולפעמים מעורב במשוואה האינטרס של המנהל העוזב, הנותן את דעתו על מי יהיה בנבחר שיחליף אותו בתפקידו.
מכן, כאשר יש אדם אחד בלבד שמקבל את התפקיד, האינטרס של הארגון – מסופק לרוב, האינטרס של המנהל העוזב במידה ומעורב – סביר שיסופק, האינטרס של מקבל התפקיד – בהחלט מסופק, ואז נשאר האינטרס של האדם שרצה אך לא קיבל את התפקיד – שלא מסופק.
וכאן קיים הקונפליקט.
מאחר ולאחר ההחלטה יוצאים מהמשוואה האינטרס הארגוני (נשאר מאחורי הקלעים) והאינטרס של המנהל שעוזב, שני האנשים שנשארים בתוך הקונפליקט הם שני אנשים שבעבר עבדו יחד והיו חברי צוות, והיום הם במצב של win – lose בתוך הקונפליקט.
אז מה עושים? שניה, בואו נבין את גודל הבעיה עפ"י הפוליטיקה הארגונית....
מה שיקרה בד"כ הוא אחד או יותר מהאופציות הבאות:
1. האדם שלא קיבל את התפקיד יעזוב את החברה ו/או יבקש העברה לצוות אחר
2. האדם שלא קיבל את התפקיד יישאר בתוך הצוות ויתנהג בהתנגדות לחברו שקיבל את התפקיד – ימרר את חייו במקרה הגרוע
3. האדם שקיבל את התפקיד יתנצל על כך שדווקא הוא זה שקיבל את התפקיד, וייכנס לדפוס של ריצוי מול חבריו, חברי הצוות.
4. האדם שקיבל את התפקיד יקבל החלטות מתוך פחד ממה יגידו עליו, מתוך הציפייה שיהיו מרוצים במשימות שקיבלו, וכמובן הפחד שלא יהיה אהוב יותר בקרב חבריו והם לא יישארו איתו בקשר קרוב.
עד כאן התבנית המחשבתית. כל אלה שציינתי כמובן סביר שייקרו ואכן קורות. הן מגיעות אלי למציאת פתרון. אך אפשר גם אחרת ולהלן המלצתי:
חשוב לייצר שיח פתוח וגלוי בין שני חברי הצוות לגבי הקריטריונים לבחירת המועמד וההחלטה. אסור שהבחירה תהיה שרירותית, מה שיביא לספקולציות מוטות שאינן בהכרח נכונות, ומה שיותר גרוע – יקטין את הנבחר במעמדו.
בבחירת המועמד יוגדרו הציפיות ממנו לצד הציפיות מהצוות. כיצד נעבוד יחד, מה הולך להיות מעכשיו והלאה. מה צורת התקשורת בינינו וכיו"ב.
חשוב מאוד לקחת את ההכרות והקרבה המוקדמת ולמנף אותן במידת האפשר. כלומר ליצור מצב שבו גם זה שלא קיבל את התפקיד כהגדרתו, יקבל אחריות בתוך הצוות.
בנוסף,
חשוב מאוד להבין שעולם הניהול החדש מדבר על מנהיגות שיתופית.
"עליו להגדיר את השיתופיות ואת יצירתה של תרבות עבודה אחרת כמטרה . אין סתירה בין מנהיגות ובין שיתופיות . גם כאדם תחרותי אני יודע לשתף, להאציל, לשמוע דעות, לשנות את דעותי ולהתפשר . אם אתה מוּנע מפחד זה יכול לייצר סתירה . השילוב הנכון הוא ממקום של עוצמה . ..." (מתוך: עוצמת השיתופיות, עומרי גפן, פרק 10, בהוצאת מטר)
כלומר, המנהל שקיבל עליו את התפקיד החדש הכולל את מלוא ההטבות הבאות איתו, יגדיר מחדש את דרך העבודה מול הצוות, בצורה שיתופית נכונה. רק כך יוכל להציג מולם את העוצמתו. מתוך פתיחות מלאה וחוסר הסתרה של הדילמות הניהוליות וכן המידע שמגיע אליו.
על אותו מנהל חדש לייצר שיח סביב המשימות, לחשוב כיצד נכון ויעיל לבצע אותן בצורה המיטבית וכל זאת תוך שיתוף מלא של אנשי הצוות שלו. כך ייתפש עדין כ"אחד מהם" אך בעל עוצמה ויכלת מנהיגות. את ההחלטות והאחריות עליהן עדין יקבל הוא, אך השיתוף של הצוות במציאות הפתרונות לנושאים איתם הם מתמודדים מידי יום יבנה עבורו את המחויבות לביצוע.
במקביל להגדרת תרבות העבודה החדשה בתוך הצוות ובממשק העבודה החדש, על המנהל החדש למפות את החוזקות של אנשי הצוות, ולנתב את המשימות עפ"י החוזקות של אותם אנשים. החכמה היא לייצר איזון כל הזמן מתוך חוויית התפתחות וצמיחה של כל אנשי הצוות. חשוב לשים לב להימנע ממתן משקל כבד מידיי של תשומת לב במקום אחד אלא לאזן את תשומת הלב. ניתן להימנע מחוסר איזון ע"י קביעת פגישות אישיות תכופות עם כל אחד מאנשי הצוות ויחד לבנות אג'נדה לפגישות אלה, על מנת שיוכל להרגיש משמעותי עבור כל אחד מהם ולייצר תרבות של חשיבה משותפת, במבנה של קבוצה וגם במסגרת פגישות אישיות.
חשוב לזכור: בגישת הניהול בעולם החדש, לא מצופה מהמנהל תמיד להיות זה שמספק את כל התשובות וכל הפתרונות. משימת הגיוס ובניית הצוותים מונעת מתוך מטרה של הבאת אנשים חושבים בעלי ניסיון היכולים לתרום את דעתם למאמץ הכולל של הצוות. עליו לדעת להיעזר בהם מתוך צניעות ויכולת הקשבה.
ויותר חשוב מהכל: לא לפחד וליהנות מהתפקיד. אחרת, מה כל זה שווה?
לשאלות נוספות והתיעצות, מוזמנים לכתוב לי למייל: shirley.leor@gmal.com
****************************
לימודי ניהול קרובים - The Management Experience