היא מצפה למשהו אחד, אבל אני לא יכול להבטיח לה את מה שהיא רוצה, הוא אמר, לא כרגע...
אני מרגיש שהיא כבר חפשת פתרונות מחוץ לארגון כי היא מבינה שאני לא יכול לתת לה את מה שהיא רוצה, לא בשכר ולא בתפקיד. אני לא רוצה לאבד אותה כי היא טובה, אבל אני לא יודע מה לעשות.
איך אוכל לשמור עליה בארגון מבלי לתת לה את מה שהיא רוצה? גם אני לא הייתי נשאר....
הוא היה נשמע מאוד מתוסכל וחסר אונים.
דבר איתה, הצעתי.
אבל מה אני אגיד לה? היא מצפה לקבל ממני אחריות בתפקיד שלשמו היא נכנסה לארגון אבל היא עדין לא בשלה לקבל כזו אחריות גדולה.
**********************************
תאום ציפיות.
מה אנחנו מצפים מול מה העובד מצפה.
לפעמים שיחה פתוחה וכנה ששמה על השולחן את הציפיות מול האפשרויות על ציר הזמן פותחת את הלב והדילמה הופכת להיות כבר לא ממש דילמה.
ולפעמים,
השיחה הופכת להיות שיחה קשה שמציפה האשמות וציפיות לא מותאמות שנובעות בדיוק מחוסר תיאום ציפיות. כזה שלא נעשה בשלב מוקדם.
******************************************
אני יודע שהיא כבר התחילה לחפש בחוץ.
ומה אם אבטיח לה שזה יקרה בעוד שנה? האם היא תחכה? הוא שאל...
ומה אם היא כבר קיבלה הצעה ולא אוכל להשוות להצעה שקיבלה?
*************************************
לא יכולתי להבטיח לו כלום אבל התמקדנו במה בכל זאת בידיים של אותו מנהל צעיר, ומה הוא כן נותן לה.
כמובן, הדגשתי, חשוב מאוד שלא תבטיח הבטחות שלא תוכל לעמוד בהן כי אף אחד לא יודע להגיד מה יהיה עוד שנה מהיום. זה אזור מסוכן מידיי בשבילך.
ללא ספק אותה אשת צוות צעירה, הזיזה את המנהל מאזור הנוחות שלו. כי באזור נסתר מאוד שלא דיבר עליו, התעוררה לה גם השאלה: מה יחשבו עלי בארגון אם חברת צוות שלי עוזבת זמן קצר כ"כ מהגיוס שלה? מה זה אומר עלי כמנהל? האם אני מנהל לא טוב?
נושא הדימוי העצמי מעסיק לא מעט מנהלים צעירים.
הם מתעסקים במיתוג האישי, בתרומה שלהם לארגון בתפקידם, מושג כמו "ראש גדול" מופיע הרבה מאוד בשיח היומי מול אנשי הצוות אותם הם מנהלים, ולו רק מן הסיבה שהם בעצמם "ראש גדול" ומצפים מהאנשים שעובדים איתם שיהיו ראש גדול גם הם. וזו תכונה שלא מתאימה לכולם.
"ראש גדול" אומר ליזום, לראות את התמונה הגדולה, לעשות מעל ומעבר.
החשש שלי כמי שמלווה אותם היא שמרב שהם מסורים לעבודתם, שכן לא בכדי התקדמו בסולם הניהולי ועוד ימשיכו להתקדם הלאה, זה כי מישהו מעליהם ראה את הפוטנציאל ומאמין ביכולות שלהם כמנהלים.
אחזור לענין התדמית של המנהל:
מנהלים צעירים שואלים את עצמם: איזה מן מנהל אני? האם הצוות שלי אוהב ומעריך אותי? מה אני יכול לעשות עוד לטובתם, כדי להיות משמעתי עבורם, כדי לקדם אותם, כדי להיות בטוח שאני משמעותי עבורם?
בסקאלה שבין המנהלים שהם מונחי אנשים לבין אלה שהם מונחי משימות, קיימים ארבעה טיפוסי מנהלים.
בעצם התיאוריה שפותחה ע"י פול הרשי וקנת בלנשרד מדברת על מודל מנהיגות מצבית.
זהו מודל המתאר את המנהיגות המחולקת ל-4 טיפוסים אך לפיה בכולנו יש את כל סוגי המנהלים. המצב איתו אנו מתמודדים ברגע נתון הוא זה שיקבע כיצד ננהג. כמובן שלכל אחד מאיתנו יש את הטיפוס הדומיננטי והמזוהה איתו אך מודל זה מאפשר למנהיג הקבוצה לנהוג בגמישות מקסימלית כל עוד הוא מודע לכל ארבעת האפשרויות, ובהתאם לסוג האנשים איתם הוא מתמודד. יכולת גמישות זו תקבע אם ייתפס בעיניי צוותו כמנהיג טוב או כמנהיג פחות טוב.
קריטריון נוסף לבחירת ההתנהגות במצב מסוים הינה בגרות איש הצוות והיכולת שלו למלא את המשימות שלו:
1. רמת מנהיגות ראשונה תהיה רמת המכוון – הוא זה שמלמד ומכוון את אנשיו לביצוע המשימות.הדגש הוא על השגת המטרות ופחות על הקשר האישי והתקשורת. המטרה של המנהיג תהיה ללמד את צוותו את השיטה כדי שבשלב מתקדם יותר יוכלו לקבל אוטונומיה על ביצוע תפקידם בצורה הטובה והיעילה ביותר. רמה זו בהחלט תורמת ליכולת של המנהל לסמוך על הצוות שלו בהיבט המקצועי.
2. רמת מנהיגות שניה תהיה רמת התומך – הוא זה שקשוב לאנשיו המבצעים את משימותיהם, גם אם לא ברמה המיטבים עדין, אבל הוא ייתן דגש לקשר הבין אישי בינו ובין אנשי צוותו. עם מנהל כזה נעבוד הרבה על תקשורת ועל הדרך להעביר מסר אפקטיבי, לצד מיומנויות הקשבה ותמיכה גבוהות, אמפתיה, והרבה הוקרה והערכה מול העובדים על המשימות שבוצעו.
3. רמת מנהיגות שלישית תהיה רמת המאמן – הוא זה שמשתף את אנשי צוותו בתהליכי קבלת החלטות הנוגעות לצוות, בפתרון דילמות ניהוליות, מתוך מטרה לחזק את הזיקה לעבודתם, לצוות, לארגון ולהעלות מוטיבציה. אנשי הצוות כאן יהיו בעלי מיומנויות מקצועיות גבוהות, בעלי ניסיון לצד אוטונומיה בתפקידם ומתורגלים בקבלת החלטות על חלקם במשימה.
4. רמת מנהיגות רביעית תהיה רמת המאציל – הוא זה שסומך על אנשי הצוות באופן מלא ועיוור, הוא נתן להם אוטונומיה מוחלטת על ביצוע המשימות שלהם ולרוב המנגנון עובד, הוא פחות מעורב ויותר מרוחק מאנשיו, ומאציל עליהם את קבלת ההחלטות וכן את ביצוע המשימות במלואם. הצוות לא זקוק לתמיכתו של המנהיג וגם לא להוראותיו. האתגר הגדול ברמת מנהיגות זו הוא אמון מלא והיכולת של המנהיג לסמוך באופן מלא על הצוות.
***************************************
לסיכום,
אם אחזור למנהל שלנו,
היה עליו להשתמש יותר ביכולותיו במנהל מכוון. החוזקות של אותה בחורה יכולות לבוא לידי ביטוי תך שילוב למידת השיטה כדי שבשלב מתקדם, כשתהיה מוכנה מספיק (כאשר יוכל לסמוך עליה בביצוע משימתה באופן עצמאי כך שתוכל לזכות באוטונומיה על חלקה במשימות הצוות וקבלת ההחלטות בנושאים הנוגעים לה וללקוחותיה), לפי החלטת המנהל בלבד. לא יכולה להיות כאן כמובן התחייבות של זמן, אך יכולה להיות התחייבות לתהליך לימוד, המוסמכת ע"י תוכנית עבודה סדורה אשר תיתן לאותה בחורה מצד אחד ביטחון בדבריו של המנהל שלה, ומצד השני את האחריות להתקדמות. ככל שתבצע את המשימות לפי התוכנית ההתפתחותית שלה בתפקיד, כך תוכל להתקדם מהר יותר ולהגיע למיקום המיוחל בו היא רוצה להיות.
*********************************
לימודי ניהול קרובים - The Management Experience
קורס ניהול עפ"י עקרונות הפסיכולוגיה החיובית, בשיתוף דר' קרן אור חן - לפרטים לחצו כאן.
ליווי ופיתוח מנהלים על בסיס אישי - לפרטים ויצירת קשר לחצו כאן.
אימון מנהלים בקבוצה - לפתיחת הקבוצה הקרובה לחצו כאן
נוח לכם שאבוא אליכם? לייעוץ, לסדנה, לקורס, לאימון מנהלים מותאם ומדויק לצורך שלכם - צרו קשר כאן