VUCA.
מונח אשר הוזכר לראשונה כבר בסוף שנות ה-80 אך מתחיל לקבל משמעות חזקה מאוד בעולם הניהול בשנתיים האחרונות, המתאר את העולם העכשווי בו אני חיים, בו אנו נדרשים לקבל החלטות אסטרטגיות, ובו אנו יוצרים מידיי יום את המציאות בעזרת קבלת החלטות, בעבודה וגם בבית.
אלה הן ראשי תיבות של 4 מילים משמעותיות המתארות את המצב הקיים:
Volatility – הפכפכות – אופי וקצב השינוי שקורה סביב
Uncertainty – חוסר בטחון – חוסר היכולת לצפות ולחזות מצבים. תחשבו איפה זה משאיר אותנו מול תוכניות העבודה הנקבעות כשנה מראש.
Complexity – מורכבות, עומס מידע, ואפשרויות יקרות לפתרונות, הגורמות לניהול השינוי להיות מורכב, מסובך ואף יקר.
Ambiguity – דו משמעי, לא ידוע ולא ברור – הנסיבות שאינן ידועות ואינן בהירות, מידע שברובו אינו ידוע, אינו קיים ו/או מעורפל.
המונח נתבע ע"י צבא ארה"ב בסיום המלחמה הקרה, סכסוך מתמשך בין רוסיה וארה"ב, מובילות הגוש המזרחי והמערבי שהסתיים בתחילת שנות ה-90. כבר בסוף שנות ה-80 (1987) השתמשו במונח כדי לתאר את חוסר הבהירות והערפל שהיה קיים לאחר סיום המלחמה הקרה. מצב שבו השינוי לא ברור עד הסוף ולא בהיר אסטרטגית כיצד ממשיכים מכאן.
מצב של VUCA מתאר קצב מהיר של שינויים, המערערים סוג של סטטוס קוו במצב מסוים שהופך באופן לא מתוכנן ו/או ידוע מראש, להיות מצב חדש. השינוי דורש קבלת החלטות אסטרטגית מהירה, החלטה על דרכי פעולה חדשות והתאמה מהירה של המערכות הטכנולוגיות למצב החדש, אשר ברובו עדין אינו בהיר.
אחת הדוגמאות הברורות למצב של VUCA הינה החלטת הרגולטור לאפשר מעבר לקוחות פרטיים ועסקיים בין בנקים על מנת לאפשר תחרות בין הבנקים, להימנע מבירוקרטייה מעמיסה ומיותרת, ועל מנת לאפשר גמישות בבחירת הבנק ע"י הלקוח. בנוסף החליט הרגולטור שהבנק אליו עובר הלקוח ישמור עבורו את אותם התנאים לרבות מסגרות האשראי במשך 3 חודשים ראשונים. במקביל הלקוח יוכל לעבור מבנק לבנק במסגרת תהליך פשוט מאוד שיקח לא יותר מ-7 ימים, כאשר הפרוצדורה תתבצע דרך האינטרנט ולא תדרוש מהלקוח להגיע לבנק. רגולציה חדשה זו אשר נכנסה לתוקפה ממש בזמן הקרוב, דורשת מכל הבנקים לעמוד בה, מה שאומר שהבנקים נדרשים להתאים את המערכות הטכנולוגיות שלהם לרבות אתרי האינטרנט השירותיים לתמוך בחוקיות החדשה. קחו בחשבון שישנם בנקים, הקטנים בעיקר, שעדין מתקשרים עם הלקוחות שלהם באמצעות פקסימיליה, אשר יקח להם יותר זמן לעמוד ברגולציה החדשה.
נוכל גם בתהליך דומה כמה שנים אחורה, בחוק ניוד המספרים הסלולריים של השר כחלון. רגולציה זו אפשרה לציבור את האפשרות ליהנות מתחרות והוזלה משמעותית של מחירי המנוי בסלולר, דרשה מחברות הסלולר ליצור פרוצדורה שמאפשרת לנתק לקוח באופן מהיר (מה שעד היום באופן אסטרטגי לא תמיד עובד מהר(, וגם לחבר לקוח חדש, כולל אספקת כרטיס סים חדש, חתימה על מסמכים ואמצעי תשלום, וכל זה מבלי שהלקוח יגיע לעמדת השירות ויעמוד שעות בתור.
שתי דוגמאות אלו, הנקראות VUCA events - אירועי VUCA אשר דרשו מהארגונים לסגל דפוסי עבודה חדשים באופן מהיר כולל התאמת המערכות הטכנולוגיות על מנת לעמוד בתנאי התחרות החדשים שנוצרו בשוק.
אז מה זה אומר מבחינת הארגונים ומבחינת המנהלים בארגון? חלק גדול מהארגונים, כבר סיגלו לעצמם את שיטת העבודה הגמישה בצורת הארגון האג'ילי, המאופיין בעבודה במנות קטנות מה שמאפשר הסתגלות מהירה לשינויים במורכבות נמוכה ובעלות נמוכה יחסית.
עם זאת, בעולם של קצב שינויים מהיר, לצד ערפל וחוסר בהירות, חוסר היכולת לחזות והדרישה לקבל החלטות אסטרטגיות מהותיות כאשר רוב הידע לא קיים, נדרשים המנהיגים ל-4 קבוצות של יכולות משמעותיות אשר יעזרו להם להתמודד בעולם זה:
1. הידע העיסקי – Business Knowledge – מה אתם כמנהלים יודעים על העסק, על השוק, על התחרות, על המוצר, על ההישגים והתוצאות שאתם יכולים להשיג (מעבר אלו שהושגו בעבר). כמה שיותר ידע על הארגון אליו אתם שייכים.
2. כישורי המנהיגות – Leadership competencies – אילו יכולות מנהיגותיות אתם מכירים וכיצד להטמיע אותן כחלק מהשגרה הניהולית: רתימה, הנעה לפעולה, ראייה מערכתית, גמישות מחשבתית, יצירתיות, הובלת צוות, בניית אמון וסביבה בטוחה וכיו"ב.
3. אינטליגנציה ריגשית – Emotional intelligence – הכרת קשת הרגשות, הבנה כיצד הרגשות מתנהגים, כיצד להשתמש ברגשות על מנת להנחות חשיבה, התנהלות והתנהגות נכונה של הצוות מתוך הנחיה ריגשית.
4. חשיבה אסטרטגית מורכבת – Complex thinking – עד כמה אותו מנהל או מנהיג יודע לחשוב מורכב, להבין סיטואציות מורכבות ולחשוב מחשבות אסטרטגיות לפתרון סיטואציות. הבנת הסיטואציה עצמה וגם ההשלכה שלה על הארגון בהמשך....
לא מזמן הייתי בניויורק בכנס בנושא Executive coaching.
את עולם האימון אנחנו מכירים כאן בישראל והוא תופס תאוצה בשנים האחרונות גם במסגרות ארגוניות, למרות שלא תמיד יודעים איך להטמיע ולהיעזר בתהליכים אימוניים לקידום מטרות הארגון.
אחת הגישות שהוצגו היתה בעצם גישת VUCA המוצגת כגישה הוליסטית הנותנת פתרון בדמות הכשרת המנהל להיות Coach-like ולקבל החלטות אסטרטגיות בזמן אמת. הגישה נהוגה בעולם בארגונים כמו מיקרוסופט, גוגל, קוקה קולה, אינטל, GE, דיסני, מקדונלדס, טויוטה, סיסקו, HP, פורד, מרצדס בנץ, IBM ואחרים. הגישה ההוליסטית מתייחסת למספר רבדים הדורשים תשומת לב לטובת הסתגלות לעולם ה VUCA, גם העובד עצמו, באופן הפנימי האישי לצד החיצוני מול הארגון, וגם הארגון עצמו, על כל המחלקות, מול ההנהלה הבכירה והשוק בו הארגון פועל. אחת המסקנות המשמעותיותהיא שהדרך האימונית גם ליחידים אבל בעיקר לצוותים הינה הדרך היעילה ביותר ללמוד ולהתאמן על היכולות הנרכשות שהוזכרו לעיל. מיומנויות כמו: הקשבה פעילה, סקרנות, החופש להביע דעה, הקשבה וקבלת דעות השונות משלי, פתיחות מחשבתית, חשיבה חדשנית ויציאה מקבעונות ותבניות, יצירתיות, החופש להעלות רעיונות במסגרת בניית סביבת חשיבה בטוחה ופתוחה, יצירת בהירות ושקיפות, וכמובן בניית אמון והיכולת לסמוך, אלה הן יכולות ננרכשות המאפשרות קבלת החלטות אסטרטגית מהירה, מתוך הבנת השינוי והסתגלות לשינוי בצורה מותאמת לקצב המהיר ולתנאים החדשים בשטח.
יכולות אלו הן יכולות הכרחיות למנהל בעולם של VUCA, הניתנות ללימוד בעזרת הסביבה האימונית.
לסיום, מילה לגבי רמת המורכבות (Complexity).
רמת המורכבות במצבים של שינוי (עפ"י הדוגמאות שהוזכרו, ורבות נוספות אחרות) דורשת תגובה מהירה וקבלת החלטות מותאמת, כאמור. לפיכך, רמת המורכבות הגבוהה לרוב גורמת לארגונים לאמץ את גישת 'הצוות במרכז', המאפשרת להרחיב את רמת היכולות מתוך למידה משותפת ויישום שפה חדשה המתאימה למצב. גישה זו מאפשרת את הבנת השירות הניתן לארגון ע"י הצוות, ולא להיפך, מאפשרת מיקסום יכולות הצוות לטובת יעילות מירבית והשגת מטרות גדולות ומשמעותיות יותר לארגון.