הוא אמר לה."נכשלת"
והיא, ברגע אחד, ראתה איך כל הקריירה שבנתה בזעת אפיה במשך כ-25 שנה עוברת מול עיניה.
האם כל מה שעשתה עד היום, השעות הרבות שהקריבה, העבודה הקשה והימים הארוכים של לימודים והשתלמויות על מנת להישאר רלוונטית לשוק, האם כל זה לא שווה יותר?
היא ישבה אצלו בחדר, וניסתה להסביר שוב ושוב למה כל מה שקרה לא תלוי בה. למה כל מה שהתרחש במציאות לא היה ניתן לצפות מראש, אך הוא לא הקשיב לה. הוא היה עסוק בלהוציא עליה את כל התסכול שלו ממה שקרה, ואת כל המשוב שקיבל מההנהלה הבכירה מעליו. לגלגל אליה את האחריות אשר בפירוש ניתן לומר, לא היתה שלה כלל...
היא ניסתה להסביר שוב ושוב והוא לא הקשיב לה.
לבסוף היא יצאה מהחדר מבוישת, מתוסכלת ומאוכזבת.
כמנהלת מצטיינת בתפקידה ניסתה לעבור בראשה שוב ושוב על מהלך הפרוצדורה כדי להבין היכן שגתה, ומה ניתן היה לעשות אחרת. היא פרואקטיבית. תמיד ראתה בעצמה ככזו, וגם מנהליה ראו בה בחורה רצינית, שיודעת לקדם כדי להגיע לפתרון מדויק, אחת שיודעת ליזום במקום בו היא מזהה פער או חוסר. אחת שיודעת לעשות מודלינג לצוותים שתחתיה.
והפעם, הוא הטיח בפניה ללא מעצור: "נכשלת". וזהו.
היא יצאה מהחדר של המנכ"ל עם החלטה שהיא עוזבת, כי אין לאן להתקדם מכאן, והתקשרה אלי....
**************************************************
והפעם אני רוצה לדבר על חוסן נפשי. לא זה שלה אלא של המנכ"ל.
לא מעט אני נתקלת במנהלי ביניים שמקבלים משוב ממנהלים בכירים מהם, ולא מצליחים להבין מה עליהם לעשות עם המשוב ולאן להתקדם מכאן.
שאלתי אותה מספר שאלות על מנת להבין את הסיפור.
מה היה שם?
האם היא יודעת מי דיבר עם המנכ"ל לפני שקרא לה לחדרו בסמוך לאירוע?
מה לדעתה הוא הרגיש בעצמו כשקרה המקרה?
מה היא הרגישה כשקרה המקרה?
האם אכן היה משהו שיכלה לעשות אחרת?
אם היא היתה במקומו כיצד היתה מגיבה בעצמה?
וכיצד היא רואה את עצמה מתקדמת מכאן?
היא היתה כל כך עצובה ופגועה כך שהתקשתה לענות על חלק מהשאלות.
אז עזרתי לה קצת....
מאחר והפורום שהיה נוכח במהלך המקרה היה פורום הנהלה בכיר כולל נשיא החברה ויו"ר הדירקטוריון, סביר שגם המנכ"ל נקרא להסביר מה קרה וכיצד ניתן היה למנוע את המקרה.
סביר שגם המנכ"ל בשיחה הזו היה מאוד מתוסכל ומאוכזב אבל לעומתה, היה לו אף פחות ידע כך שלא ידע לתת את מינימום ההסבר שידעה היא עצמה לתת.
סביר שהוא ניסה לתת הסבר מניח את הדעת מול פורום כועס שלא באמת הקשיב.
סביר שגם הוא צבר כעס ותסכול, שיצא עליה כאשר נכנסה היא לשיחת הסבר איתו בתורה.
היא לא ידעה להגיד מה יכלה לעשות אחרת אך הסבירה שערכה תחקיר מקיף וסיעור מוחות לשם הסקת מסקנות יחד עם הצוות המקצועי שלה.
כיצד תתקדם מכאן? לא ראתה אופציה אחרת מלבד לעזוב ולמצוא את עצמה בתפקיד חדש במקום אחר.
אציין שלאורך השיחה ערכתי בעצמי רשימה של רגשות שהופיעו באקלים השיחה בינה ובין המנכ"ל, וגם על פי מה שהנחנו שהיה בין הנהלת החברה הבכירה והמנכ"ל עצמו.
רשימת רגשות שהציפו ושללו מכל הנוגעים בדבר ברגע האמת הפעלת שיקול דעת וקיום שיח ראציונלי אמיתי ופרואקטיבי על מנת לקבל החלטות כיצד להתקדם מכאן וכיצד למנוע את המקרה להישנות בפעם הבאה.
חשוב לי לציין שכאשר רגשות מציפים אותנו, ואנחנו מועלים או מגיבים מתוך אותה הצפה (עלבון, כעס, תסכול, או לחילופין גם מתוך רגשות של שמחה יתרה, התרגשות או התלהבות) בעצם מה שקורה אנחנו לא מצלייחים לשלוט בנאמר, התגובה היא אימפולסיבית ואינה שקולה, אנחנו כבני אדםלא מצליחים להקשיב לצד השני ובוודאי שאין מה לדבר על אמפתיה, אינטליגנציה ריגשית או הבנת הצורך של הצד השני. כל אלה לא קיימים כלל כשאנחנו כבני אדם מגיבים מתוך הצפה של רגש כלשהוא.
נוכל לזהות מצבים דומים, למשל כאשר אנחנו עושים פעילות אקסטרים כלשהיא (רכבת הרים מפחידה במיוחד, או צניחה חופשית או כל אקסטרים אחר) הגוף מוצף באדרנלין ברמה גבוהה ואז נוכל למצוא את עצמנו צוחקים צחוק בלתי רצוני, מנסים להסביר משהו והמילים מתבלבלות, בוכים בכי בלתי רצוני, או מתנהגים בדרך שאינה מותאמת ואינה שקולה. כל זה כי אנחנו מוצפים.
מה שנצטרך לעשות בשלב הזה זה לנהל את הרגשות שלנו.
איך עושים את זה?
ישנן שתי רמות של הפתרון: ברמה התנהגותית וברמת הפרקטיקה. אתחיל ואסביר את הפתרון ברמה ההתנהגותית:
בשלב הראשון - עלינו לזהות מה אנחנו מרגישים בדיוק ואיזה רגש מציף אותנו. בשלב הזה חשוב מאוד שנשתוק ולא נגיב למה שקורה מסביב. גם אם מבקשים מאיתנו תשובות מיידית, זה בסדר להפוך את המיידית ל"עוד מעט" ולקחת מעט זמן להירגע ולהגיב ממקום שקול ולא מוצף. חשוב מאוד להבין שהתגובה האימפולסיבית אינה טובה לכל סיטואציה ואסור לנו כמנהלים בכל דרג בארגון לאפשר לרגש לנהל אותנו.
בשלב השני - לאחר שהתרחקנו רגע מהסיטואציה והבנו איזה רגש מנהל אותנו, אנחנו מבקשים לנהל את הרגש. כיצד עושים זאת? דרך המחשבה. עלינו לחשוב מה גורם לנו להרגיש כך, מה הדבר שנאמר או שנעשה שגורם לנו להרגיש כך, ולשנות את המחשבה.
כן, אני מבינה שזה לא משהו קל, או כזה שיגיע אוומטית אבל בהחלט שווה תרגול ועבודה על הגמישות של השריר המחבר בין המחשבה לרגש.
בשלב השלישי - ברגע שזיהינו את המחשבה שמפעילה את הרגש ששולט בנו, ננסהה לחשוב מחשבה אחרת. לא מחשבה שמשתמשת במחשבה הקודמת ומנסה לשנות אותה (למשל, אם אני כועסת אז מחשבה כמו: אין לך מה לכעוס - לא תנטרל את הכעס). אז מה כן? מחשבה אחרת. או מתחום אחר או מהאירוע אבל שמקורה בנקודת יחוס אחרת לאירוע. למשל במקום אשמה נחפש מקור ידע. במקום מה לא עשינונחפש מה עושים בארגונים מקבילים - מה שנקרה הרחבת הקשב). מכאן נוכל להתקדם לרגש שקול ומדויק יותר ולהגיב ממנו.
זה נקרא לנהל את הרגשות.
אני קוראת להתיחסות זו לחוסן הנפשי - 'נחום תקום'. מכירים את הבובה הזו? היא מתארת במשחק איתה את ההתאוששות ממצב של משבר או הצפה לצורך העניין, ועד למצב של שיקול דעת וקימה מהמשבר. ככל שנעבוד יותר על שריר ההתאוששות הזה, נוכל לשלוט, או יותר נכון לנהל את הרגשות שלנו בפרק זמן קצר יותר ובזמן תגובה קרוב יותר לזמן אמת.
ברמה השניה שהיא רמת הפרקטיקה, המנהלת שלנו היתה משוכנעת שעשתה כל מה שניתן היה לעשות כדי שמקרה כזה לא יקרה. ניתן תמיד לשים סימן שאלה בסוף החלטה בטוחה שכזו, ולנסות לחפש נקודות מבט שונות בעזרת הצוות, האנשים הרלוונטיים המשיקים בארגון, מקורות ידע נוספים, חברים בתפקידים דומים בארגונים מקבילים ועוד.
בנוסף, חשוב מאוד לא לענות מיידית לכל שאלה שנשאלת. כל מענה שיגיע מתוך תגובה מיידית, או מה שנוכל לקרוא גם: אימפולס, לא יגיע לאזניים קשובות וללב פתוח להבנה משמעותית של מה שהיה שם. חשוב להימנע ממענה ופשוט להיות בשתיקה, חהנהן עם הראש לאות הקשבה, ואפילו לכתוב נקודות למחשבה שעולות תוך כדי השיחה. לקחת מתוך המשוב, גם אם זה נשמע כמו שיחת נזיפה, רק את הדברים איתם נוכל לעבוד ולסנן את הרגשות המעורבים כי הם לא רגשות שלנו. להיות בהקשבה לתחושה שלנו, לרגשות שלנו שעולים, ולנשום. להתרכז בנשימות ולא לעצור אותן. כאשר נעצור את הנשימות נרגיש שאנחנו מאבדים אויר ובעיקר (פרקטיקה אמרנו, לא?) סבלנות מה שיגרום לנו לענות מבלי לחשוב רגע. בכל מצב לא לענות את מה שמבעבע בנו לצאת החוצה. אז מה כן להגיד? - אני לוקחת לעצמי את הנקודות החשובות לחשוב עליהן ולחזור עם תשובה טובה למה שקרה. ריחוק מהמקרה יאפשר חשיבה שקולה ותגובה מותאמת שאינה אמוציונאלית (ריגשית).
וכאן מילה על ברבורים שחורים, אשר עליהם ארחיב בהמשך במאמר נפרד. ברבורים שחורים הם אלה המציינים את המיקרים הנמצאים בקצה הסטטיסטיקה. בקצוות התפלגות הפעמון, במקום בו נמצאים הכי מעט מהנתונים. בד"כ אנחנו נסתכל על המקום שבו נמצא ריכוז הנתונים ועל פיו נקבל החלטות. הברבורים השחורים מציעים להתבונן על קצה הסטטיסטיקה ומשם לקבל החלטות.
המקרה שקרה כאן היה ברבור שחור אשר לא נלקח בחשבון למרות שהיה בהתפלגות,אך בקצוות. הסיכוי שמקרה כזה יקרה היה נמוך מאוד כדי בלתי אפשרי ולכן לא נלקח בחשבון. לבסוף, אכן קרה. כי ברבורים שחורים אכן קיימים, גם אם במיעוט משמעותי.
*************************************
כחודש וחצי לאחר המקרה, קרא לה המנכ"ל שוב לחדרו. כאשר אני שאלתי אותה אם הגישה בהזדמנות הזו מעטפה, היא ענתה שבמקום המעטפה שלה קיבלה מעטפה בחזרה. מעטפה מפנקת במיוחד....
זה היה השלב של ה'נחום תקום' של המנכ"ל. זמן ההתאוששות שלו והבנת הסיטואציה עד סופה. הוא העריך אותה מאוד. זה היה ברור.
כאן היא הבינה את המשחק של הפוליטיקה הארגונית.
גם המנכ"ל היה מוצף רגשית וטעה כאשר הגיב אימפולסיבית מתוך הרגש שהציף אותו, כעס עליה והטיח בה האשמות מעליבות. אך זו היתה למידה משמעותית עבורה להבנת הפוליטיקה ששלטה בסיטואציה על המנהל הבכיר במעמדו, וכמובן היכולת שלה להבין עד כמה באמת מעריכים אותה את עבודתה ואת מאמציה הרבים בתפקידה, בארגון בו היא עובדת.
*************************************
לימודי ניהול קרובים - The Management Experience
קורס ניהול עפ"י עקרונות הפסיכולוגיה החיובית, בשיתוף דר' קרן אור חן - לפרטים לחצו כאן.
ליווי ופיתוח מנהלים על בסיס אישי - לפרטים ויצירת קשר לחצו כאן.
אימון מנהלים בקבוצה - לפתיחת הקבוצה הקרובה לחצו כאן
נוח לכם שאבוא אליכם? לסדנה, לקורס, לאימון מנהלים מותאם ומדויק לצורך שלכם - צרו קשר כאן